10 Oct 2011

Pacmac del Retail: Paris se come a Johnson’s

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Finalmente y luego de poco más de 4 años de agonía, que implicó tremendos y grandes esfuerzos para su propietario, el Sr Marcelo Calderon (que también es fundador y copropietario del 20% de Ripley Corp), se vió en la necesidad de desprenderse de su regalón, la multitienda Johnson’s, la cual tuvo un pasado glorioso tanto como sastrería, como cadena de comercialización de productos textiles, con marcas tan clásicas como Johnson’s Clothes, Adolfo, Muv, Fes, etc, que finalmente pasan a manos del holding del Chileno-Aleman Horst Paulmann.

¿que fue lo que pasó?

Trataremos de ofrecer un resumen en este blog de que fue lo que ocurrió para que una compañía que tenía una posición del mercado relativamente interesante, que paso la primera gran crisis del retail en Chile (donde les pasó la cuenta a muchos empresarios del Retail, y se perdieron muchos puestos en empresas tales como Cocilamp, Comercial Estado, Lampiluz, Guendelman, BNR Supertiendas Bonaire, Mardigras, (entre otras), pero que no fue capaz de resistir la crisis asiática del 2008, producto del alto nivel de endeudamiento bancario, una fallida proyección de aprovisionamiento, problemas en el periodo de pago medio a proveedores y una cartera del negocio financiero bastante contaminada, llevó a esta empresa con 61 años de historia a finalmente ser absorbida por uno de los 4 grupos grandes del Retail en Chile en estos momentos (que son SMU, Wallmart, Falabella y Cencosud).

Un poco de Historia:

Originalmente los negocios de Calderón en el mundo del lado textil parten como herencia del padre del mismo, hasta que en 1950 decide tomar riendas propias y se lanzó con un negocio del área Textil, generando lo que hoy conocemos como la gran cadena Jhonson’s, que originalmente partió como confecciones de trajes y ropa formal para hombres y mujeres (bajo la marca Adolfo). En ese contexto todos cuando eramos niños no dejamos de reconocer la marca por 2 factores relevantes, tales como que la gran mayoría de los vestones escolares eran Johnson’s Clothes y que Jhonson’s fue una de las marcas más fuertes durante la teletón, y que con mayor razón lograron posicionarse como una marca de ropa en estratos medios medios bajos a precios relevantes. Pero ¿que pasó con johnson’s al respecto?. a mediados de los 90’s decidieron subirse al carro de las tiendas departamentales (cosa curiosa más si en aquel entonces la familia Calderon era dueña del 40% de Ripley Corp) y entraron a competir de igual a igual alejándose de su foco de negocio, el área textil, abarcando y convirtiéndose en una empresa destinada a satisfacer necesidades transversales del hogar y el vestuario.

Pero si le iba tan bien… ¿que fué lo que pasó?

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Asi las cosas la empresa se mantenía creciendo a paso firme, teniendo presencia internacional y logrando volúmenes de venta interesantes, lo cual fue todo de maravillas hasta que la crisis asiática pega a los Chilenos de medio a medio el año 2008. La empresa claramente estaba sangrando por 4 áreas relevantes, que son:

  • Sobre stock de productos en condiciones dramáticas.
  • Falta de flujo de caja por la no salida de productos y el no pago de sus deudores.
  • Falta de compromisos a los proveedores, y
  • Falta de capacidad de pago a los acreedores.

Todo esto llevo a Johnson´s a comenzar a vivir una debacle y a vivir movimientos desesperados para mantenerse a flote, tales como liquidar el sobrestock a precios ridículos (los que tuvimos suerte de contar con capital para salir adelante en esa fecha la hicimos de oro), empezar a recuperar cartera vencida con millones de facilidades y perdonazos, cosa de hacer liquida deudas incobrables, y empezar la triste bicicleta de dejarse llevar por los bancos.

¿que pasó al final?, la empresa formalmente terminó cayendo en el juego de los bancos, los cuales comenzaron a tomar parte importante en la filosofía y la capacidad de gestión de la empresa, bajando su presencia nacional a menos de la mitad, a liquidar predios y propiedades, despedir a buena parte de la fuerza de ventas y tener que cerrar las fábricas de ropa en Chile…. todo se veía lindo pero… La empresa seguía Sangrando!.

Al final los bancos terminaron con una empresa menos de la mitad de la empresa original, con aún un alto nivel de endeudamiento y de paso lograron estrujar y exprimirla a tal punto que, irónicamente ,tuvieron que aceptar que Cencosud se quedara con ella pagando menos de la tercera parte de su valor libro, toda vez que la empresa posee tal nivel de endeudamiento con los acreedores y con el fisco, que no era un buen negocio.

Al final los lindos bancos cavaron su propia tumba:  de 300 Millones de Dolares que aún seguían en juego, sólo podrán recuperar 40 (haciendo la pérdida de 260 millones de dolares, los cuales tendremos que pagar los chicos mediante alzas de tarifas y costos “disimulados”), y dejarán en manos de un coloso como Cencosud el manejo de la misma.

Cencosud: Comprando a precio de Huevo, creciendo y organizándose para seguir en la pelea:


Claramente, Cencosud aprovechó un tremendo oportunazo de media cancha y se lanzó a comprar,  no la tradición o la marca, sino que lo mas caro de implementar que son las salas de venta, el flujo de público y por sobretodo los equipos y capacidad general de organización de cada punto de venta.

Los que trabajan en el Retail y en los puntos de venta saben lo difícil y complicado que es tener un punto de venta con manejo de flujo de visitas interesante, donde el negocio no es sólo la marca y lo que se vende, sino que también como se distribuye, como se maneja y como se destaca y se trabaja sobre la logística, la capacidad de abastecimiento y de como el aspecto “multimedial” de la sala de venta deja ventas. Con estas compras parten con una empresa en marcha, teniendo tremendos ahorros de implementación, cosa que es absolutamente marginal al costo del proceso de integración.

Pagar U$M 100 por una empresa así, asumiendo cerca de U$M 100 más es un precio bastante barato para entrar a competir en más de 20 ciudades donde Cencosud no tenia presencia y teniendo barreras a la entradas como tamaño de mercado o costos de implementación, nos deja el camino libre para entrar a un volumen de ventas interesantes.

Por otro lado, en el negocio financiero, se suma una cantidad no menor de tarjeta-habientes de la tarjeta johnsons, que se suma a su cartera existente.

Integración Vertical: A liquidar, A liquidar, que París se va a quedar!:

Buitres-carroñeros

Una de las cosas que siempre pasa en los procesos de integración, es lo que se llama el “hacer carroña”. Tienen que liquidar todo el sobrestock de productos propios, liberar propiedades y locales arrendados que estén en proximidad a sus áreas de cobertura, y de paso liquidar los activos sucios al precio que sea.

Claramente la línea de productos de Johnson’s es distinto al de París, por lo cual dentro de los próximos días en la toma de control , deberán pasar y liquidar todo lo que no sea claramente en la misma línea, y es la oportunidad para el “ciudadano de a pié” para abastecerse de productos textiles y electro-hogar a precios increíblemente baratos.

A nivel de Retail, van a quedar vacíos muchísimos locales y espacios comerciales que están duplicados o en proximidad París-Johnson’s, por lo cual y en razón suficiente, los pocos chicos del Retail que van quedando pueden aprovechar de comprar barato locales funcionales, centros de distribución y equipos de trabajo a un muy buen precio (Sres de Corona, Hites, ABCDin, atento a la jugada), por lo cual pueden entrar a hacerse de terrenos, propiedades y muchas otras ventajas de complementación y capacidad de generación de actividades, van a poder crecer a precio de liquidación.

 

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